Liderança em escritórios de advocacia: uma função estratégica ainda pouco estruturada

• Autores:
• Jenise Carvalho

Os custos ocultos de concentrar atuação técnica, gestão e decisões estratégicas nos sócios

Escritórios de advocacia profissionalizaram áreas como tecnologia, marketing, finanças e operações. A liderança, no entanto, ainda é frequentemente tratada de outra forma: como uma atribuição que recai sobre quem está disponível para assumi-la, nem sempre sobre quem foi preparado para exercê-la.

É essa lacuna que o relatório Elevating Law Firm Leadership, publicado pelo The Tilt Institute em parceria com a SurePoint Technologies no fim de agosto de 2026, expõe com dados. A pesquisa ouviu mais de 150 líderes de escritórios, firmas internacionais e boutiques, e chegou a um retrato pouco confortável: mais de 80% desses profissionais foram conduzidos ao cargo de liderança, em vez de buscá-lo deliberadamente, e apenas um em cada três se sentiu preparado ao assumir o posto.

O dado mais revelador, porém, está na sobreposição de papéis. Quarenta por cento dos líderes entrevistados dedicam o equivalente a uma semana inteira de trabalho por mês a responsabilidades de gestão, mantendo, ao mesmo tempo, carteira de clientes e prática técnica ativa. A conta chega a mais de US$ 2,1 milhões em tempo de faturamento redirecionado por ano a cada dez líderes advogados, calculados às taxas padrão de sócio equity. Ainda assim, metade dos entrevistados não tem qualquer medição formal de desempenho de liderança, e para um em cada oito a função sequer afeta a remuneração.

No Brasil, o cenário reforça, e não contradiz, esse retrato. O Anuário Análise Advocacia 2025 mostra que 35% dos executivos jurídicos e financeiros entrevistados preferem contratar escritórios geridos diretamente pelos próprios sócios, e não por gestores profissionais externos à advocacia. A confiança do mercado corporativo brasileiro segue, portanto, fortemente associada à figura do sócio que decide, negocia e administra.

Surge, então, uma questão importante para a governança dos escritórios: como preservar a participação dos sócios na condução do negócio sem transformar a liderança, a gestão e a atuação técnica em funções concorrentes pelo tempo das mesmas pessoas?

A distinção importa porque gestão e liderança atendem a necessidades diferentes dentro de uma organização. Na banca, a gestão envolve atividades como fluxo de caixa, contratos, tecnologia, processos e estrutura operacional. A liderança, por sua vez, orienta decisões relacionadas à cultura, à sucessão e ao posicionamento estratégico.

Quando essas responsabilidades recaem sobre a mesma pessoa, como ocorre na maioria dos escritórios boutique brasileiros, o risco não é apenas de sobrecarga. Uma função passa a disputar o tempo da outra. Decisões estratégicas de médio e longo prazo perdem espaço para urgências operacionais do dia a dia, e a cultura organizacional, que, segundo Edgar Schein é moldada justamente pelo

comportamento de quem lidera, passa a ser formada por padrões reativos em vez de escolhas intencionais.

Alguns escritórios boutique brasileiros já testam alternativas institucionais para essa sobreposição. No MJ Alves Burle e Viana Advogados, a gestão administrativa do escritório, que abrange fluxo de caixa, contratos, tecnologia e estrutura operacional, é separada da gestão de pessoas, sucessão, cultura e posicionamento estratégico. Mais do que uma divisão organizacional, essa estrutura busca preservar o tempo do sócio responsável pelo caso do cliente, que permanece dedicado à estratégia processual e à relação com quem representa, sem absorver decisões administrativas que competem à outra função dentro da banca. Ainda pouco comum entre boutiques brasileiras, o modelo ajuda a ilustrar, na prática, como diferentes responsabilidades podem ser estruturadas de forma mais clara.

A regulação da advocacia brasileira também não resolve essa lacuna. O Código de Ética e Disciplina da OAB e a Lei 8.906/1994 disciplinam a atuação profissional e as responsabilidades societárias, mas não tratam a liderança como função a ser estruturada, medida ou remunerada. Associações como o CESA e eventos como a Fenalaw discutem governança e gestão com regularidade crescente, mas a liderança em si, entendida como competência distinta da administração, segue sem espaço institucional próprio na agenda do setor.

O resultado é um paradoxo que a pesquisa do The Tilt Institute capta bem: apesar da sobrecarga, da falta de preparo e da ausência de métricas, 86% dos líderes entrevistados afirmam que escolheriam assumir a função de liderança novamente. O compromisso dos sócios não é o problema. A ausência de estrutura, sim. Escritórios que já aprenderam a investir em tecnologia, marketing e operações como funções estratégicas têm agora um argumento sustentado por dados de dois continentes para tratar a liderança da mesma forma: com método, orçamento e critérios de preparo, e não apenas com a disponibilidade de quem estava por perto quando alguém precisou sair.

Referências

Shunk, Marcie. “Elevating Law Firm Leadership: New Research on the Infrastructure Gap”. The Tilt Institute e SurePoint Technologies, 25 ago. 2026. Disponível em: The Tilt Institute
Análise Editorial. Anuário Análise Advocacia 2025. Disponível em: Gestão jurídica: Executivos preferem escritórios geridos por sócios | Análise

Ordem dos Advogados do Brasil. Código de Ética e Disciplina da OAB; Lei 8.906, de 4 de julho de 1994 (Estatuto da Advocacia e da OAB).

Drucker, Peter F. The Effective Executive.

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership.